Führen und geführt werden auf Augenhöhe – wie hierarchisch bedingte unterschiedliche Machtkompetenzen kompensiert werden können
Wenn es richtig ist, dass die innere Einstellung bzw. Haltung anderen Menschen gegenüber darüber (mit)entscheidet, welche Wirkung wir damit bei anderen erzeugen, dann lohnt es sich, sich der eigenen Einflußmöglichkeiten bewusst zu sein und sie vor allem zu nutzen. Bezogen auf das Miteinander in Organisationen im Rahmen von Führen und geführt werden, könnten nachstehende Gedanken möglicherweise dazu beitragen, die persönliche Gestaltungsmacht erfolgreicher Kommunikation zu stärken.
Dies gilt für Führungskräfte und MitarbeiterInnen gleichermaßen. Es folgen nun einige sehr wohlgemeinte, „elterliche“ Angebote:
Für Führungskräfte könnte dies bedeuten:
Seien Sie sich bewusst, dass Sie von ihren MitarbeiterInnen per se als „elterliche“ Autorität wahrgenommen werden und damit unbewusst bei 
diesen Gefühle des „nicht okay- seins“ evozieren. Viele Führungskräfte wollen dies nach meiner Erfahrung (erst mal) nicht wahrhaben. Vor allem dann, wenn sie sich zu den „Glaubensbrüdern und -Schwestern“ des „Kooperativen Führungsstils“ zählen. Sie gehen dann davon aus, dass ihre MitarbeiterInnen ihre guten Absichten erkennen und sich ihnen dann voller Vertrauen öffnen, die „Karten auf den Tisch legen“, ehrlich sind, rechtzeitig auf Probleme hinweisen, ohne Vorbehalte wie mit einem „guten Kumpel“ kommunizieren. Wenn dies jedoch von den MitarbeiterInnen so wie erwartet nicht vollzogen wird, ist die Enttäuschung erst mal groß. Dann wird -oft blitzschnell- nach dem Motto gehandelt: „Dann eben anders…“ Und wie dieses „andere“ dann aussieht, ist sicher bekannt.
Wenn Sie vorgenannter „Erfahrungs-Tatsache“ zustimmen,
können Sie Ihr Verhalten -insbesondere Ihr Kommunikationsverhalten- so gestalten, dass Sie zum Beispiel: erst dann -und nur dann- sagen, was und gegebenenfalls wie „etwas“ zu tun ist, wenn Sie vorab durch lösungsorientierte Fragen Ihre MitarbeiterInnen eingeladen haben, ihre Kompetenzen und ihre Erfahrungen zu der aktuellen Herausforderung ohne Vorbehalte zur Verfügung zu stellen. Sollte Ihr Angebot nicht angenommen werden – was im Ausnahmefall möglich ist- dann -und erst dann- drücken Sie Ihre Erwartungen an das zu erbringende Ergebnis klar und unmissverständlich in Form eines Auftrags aus.
auf „Du bzw. Sie-Aussagen“ verzichten,
zum Beispiel auf Aussagen wie: „ Sie sollten nie vergessen…“ – „Denken Sie immer daran, dass…“ – „Das haben Sie falsch verstanden…“ – „Vergessen Sie nicht, dass….“ – „Machen Sie was Sie wollen, aber kommen Sie mir nachher nicht …..“ etc. Diese und ähnliche Aussagen, lassen die meisten MitarbeiterInnen blitzschnell und unwillkürlich alte, ähnlich klingende Aussagen erinnern und ihnen die Scham- oder Wutröte ins Gesicht treiben.
auf Bewertungen der Motive einer Person verzichten,
die Ihre Erwartungen nicht oder nicht so, wie Sie es sich vorgestellt haben, sondern nach den „guten Gründen“ der Abweichung fragen.
Für MitarbeiterInnen könnte dies bedeuten:
Seien Sie sich bewusst, dass Sie Ihre Führungskraft per se als „elterliche Autorität“ wahrnehmen, nach dem Motto: „Spontaneität will gut überlegt sein“. Auch wenn Sie der Meinung sind, dies träfe für Sie nun überhaupt nicht zu, dann überprüfen Sie ganz einfach Ihr konkretes Verhalten in Situationen, in denen Sie mit Ihrer Führungskraft unterschiedliche Meinungen zum Thema XY haben.
Wenn Sie vorgenannter „Erfahrungs-Tatsache“ zustimmen,
können Sie Ihr Verhalten -insbesondere Ihr Kommunikationsverhalten- so gestalten, dass Sie niemals, ich betone niemals, sich selbst zuschreiben, dass Sie etwas nicht können oder nicht schaffen. Also nicht: „Unter diesen neuen Terminvorgaben lässt sich der Termin auf keinen Fall einhalten“, sondern zum Beispiel „ Unter diesen veränderten Rahmenbedingungen schlage ich vor, die aktuell anstehenden Aufgaben zu priorisieren und die Aufgabe ABC in 4 Wochen zu erledigen“. Somit kommunizieren Sie auf Augenhöhe und bieten Ihrer Führungskraft Alternativen an. Und: Sie bleiben kompetent.
auf Konjunktive jedweder Art verzichten
(vielleicht, ein bisschen, etwas, könnte, würde, möglicherweise, eventuell etc.) und stattdessen klare Aussagen treffen.
Zum Beispiel: Nicht „Vielleicht können Sie sich meinem Vorschlag anschließen“, sondern „Ich schlage XY vor. Was meinen Sie dazu?“ Dadurch laden Sie Ihre Führungskraft zu lösungsorientierter Kommunikation ein. Sie sich vor einem für Sie schwierigen Gespräch mit Ihrer Führungskraft kurz davor mental auf die „Ich bin okay – Du bist okay“ Grundhaltung einstimmen. Eventuell sich von der konkreten Situation kurzfristig dissoziieren und sich und Ihr Gegenüber solange visualisieren, bis Sie vor Ihrem geistigen Auge ein sogenanntes „wohlgeformtes“ Bild entwickelt haben (Blickkontakt, lächeln, freundlich sein) und sich erst dann von diesem Bild „verabschieden“, wenn dieses Bild sie mit angenehmen Gefühlen durchströmt hat. Sogenannter „Moment of Excellence-Zustand“.
Dies sind einige Ideen aus einer Vielzahl von weiteren Möglichkeiten,
um sich auf Augenhöhe in Organisationen auszutauschen, ein Beitrag zur Mündigkeit oder psychologischer Reife. Vielleicht können Sie diese Ideen für sich nutzen, oder Sie kennen jemand, dem Sie davon erzählen. Vielleicht haben Sie auch Interesse an einer persönlichen Begleitung oder einem entsprechenden Training. Gegebenenfalls freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
Ihr
Hans Peter Wimmer
